解百纳之争从2001年挑起，至今演变升级为张裕与整个葡萄酒行业的抗衡，从表面上看，俨然是整个行业同仇敌忾，合力打压张裕的解百纳独统意图，但笔者认为这实则是中粮对抗张裕，为行业霸主之争的试金石。

　　张裕历经百年仓桑，是国内为数不多的百年民族品牌，历史上的辉煌和积淀成就了张裕行业老大的地位，即便在1989年张裕亏损时，这个老大的地位也没有任何一家企业敢偷觑。1997年，张裕曾经邀请沙城长城总经理和王朝总经理到张裕共商行业发展大计，形成了当时的“葡萄酒三巨头会晤”，表面看这是一个行业团结的现象，实则是张裕谋求稳固名存实亡的老大地位的一个成功事件策划，这也成为葡萄酒三巨头开始发力较劲的导火索。 顺应1996年的“干红热”东风，三巨头加快了跑马圈地的力度和速度，也正是96-99年间，基本形成了三巨头割据的态势：长城在华北、广东、江苏、西南基本奠定了老大的位置，张裕则做稳福建、山东的头把交椅；王朝据上海和天津。这个态势延至今天发生了一些变化，上海、北京、浙江的争夺呈现出胶着的状态，以王朝在上海的走弱使原有的“三强争霸格局”演变为“二龙戏珠”。 这也使长城和张裕的竞争逐渐浮出水面，从没有硝烟的暗战转化为硝烟弥漫的行业大战。

　　我们先看一下张裕近年的轨迹，97年开始张裕进行了一系列的事件营销运作，从“三强争霸”到“三巨头会晤”，再到“国酒三巨头”，接下来的“举起民族品牌大旗，抗击洋酒”的疯牛病事件，使张裕从名存实亡的老大位置，转变为舆论上的行业老大位置。成功的完成了品牌从“行业三强”到“行业老大”，再到和五粮液、青岛啤酒平起平坐的“国酒巨头”位置的转变和升级。2001年，张裕跟法国卡斯特因廊坊红城堡酒业的承包合作，促成了张裕卡斯特酒庄的诞生，张裕的品牌战略从此冲破了“中国”这个天花板，贴上了“国际”的金，一个披着“洋皮”的酒庄由此诞生，张裕的品牌战略首次打出了国际化牌，在接下来的运作中张裕的品牌战略支点全部围绕“张裕卡斯特酒庄”展开。2006年4月，法国卡斯特和东海鑫业的原瓶酒联姻，使张裕的战略支点顷刻之间大厦将倾，正是这个变数，致使张裕的战略不得不面临巨大的调整，国际化战略的延续支点必须重新建立，原来在建的北京国际酒庄临危受命，也就是现在的张裕爱菲堡酒庄，诚然要无比佩服张裕近年来的公关力量，五国资本参与，国际葡萄酒局原局长罗伯特•丁洛特，以及中国酿酒工业协会的原理事长分别成为名誉董事长和独立董事。接下来眼花缭乱的国际化运作更令人叹为观止，与“加拿大合作”的黄金冰谷酒庄的闪电成立，新西兰凯利酒庄的概念化运作，这些无疑都是“卡斯特”支点覆灭的效应。然而张裕不得不面临一个非常尴尬的境地，爱菲堡酒庄、凯利酒庄、黄金冰谷酒庄概念的成功在未来很长一段时间内无法承载销售规模和利润的较快增长。正是这一系列的变故，促使张裕坚定了对解百纳品牌资源的垄断，在2007年的销量中，张裕解百纳和卡斯特酒庄的销量分别贡献了42%和14%，利润分别为44%和17%，解百纳的毛利率高达75%，酒庄酒高达85%；卡斯特酒庄的尴尬，使张裕的“四庄+解百纳”战略，实际上变为了以解百纳为核心销量和利润支点，以四庄为国际化和高端形象支点的矩阵。

　　中粮的在历经了沙城、华夏、烟台三家整合后，相对减少了自身的冲突和内耗，其干酒的销量实际上在2006年就已经超过了张裕葡萄酒的销量，2007年中粮的整体销量达到了24.89亿元，张裕扣除白兰地、保健酒、香槟酒的销量，其实际的葡萄酒销量为21亿元。但中粮有着自己的苦衷，这个苦衷是致命的也是难以彻底改观的，区域大代理的渠道模式使中粮的利润难以乐观，2007年为3.74亿元，而反观张裕达到了7.45亿之巨。区域大代理制对中粮形成的擎肘和张裕的扁平化渠道体系相比，显然张裕的持续发展力更为强劲。

　　中粮与张裕的较量从零星和即兴的实施，到有策划又组织的规模型抗衡由来已久。中粮完成的“3产地+2酒庄”的布局，从战略上形成了与张裕“四庄+解百纳”的抗衡态势，但从实际效果上看，爱菲堡的期酒概念和君顶酒庄信托概念各领千秋，但都不足以决定未来的竞争态势，真正的较量实际上是“三产地”与“解百纳”的较量，这是决定未来地位和生存的所在。张裕的“倒金字塔式”的布局有它致命的缺陷，动“解百纳”则伤其筋骨；而中粮的布局更为合理有力。显然，中粮看到了张裕这个致命的要害，这也是中粮为什么对在其产品布局中占不到九牛一毛的解百纳大动干戈的原因所在。

　　张裕解百纳在北京的成功，促使长城在2002年推出了解百纳。张裕的解百纳当时在市面上是唯一的，也是价格最高的产品之一，品质得到普遍认可，特别是在北京的高端餐饮店中，“来一瓶解百纳”特指张裕的解百纳，这种情况在2002年开始已然。而中粮华夏推出的解百纳的价格着实令人大跌眼镜，15-18元的价格，醉翁之意昭然若揭，打压拉低张裕解百纳的形象，是一种典型的策略性产品。

　　张裕解百纳2002年的注册成功，导致了中国酒行业最大的一次经典公关战役，也就是这次公关战役是张裕解百纳名声大噪，据不完全统计，因张裕解百纳注册引发的媒体报道和观点碰撞，仅纸媒的版面篇幅价值不低于800万。虽然张裕的商标注册被驳回，但张裕是实实在在利益的大赢家，也就是在此之后，张裕解百纳的销量完成了跳跃性的提升，当然这是中粮等厂家所未料到的，竟然花钱帮了张裕解百纳。

　　假如，解百纳之争就此打住，假如张裕的解百纳商标没有得到商评委的审核通过，这件事情也就以张裕成为实际利益的赢家告终，其他任何厂家的解百纳也无法超越和威胁到张裕，张裕解百纳随着“解百纳“的认知度和认可度的整体增长，必然是最大的受益者。但是张裕的领导们或智囊们犯了一个低级的错误，他们认为法可责众，法大于理，显然张裕在此次事件上作了精心的准备，但准备更多的是法律层面的，而恰恰这是消费者和大众不关心的东西，而是行业和专业人士关心的，消费者关心的是自己的利益是否受益或受损，因此张裕一开始便忘记了”营销的中心是消费者“，“消费者的感受和反应”是我们营销关注的焦点这一原则和基点。葡萄酒行业在对付洋葡萄入侵时都不具有的团结在“解百纳”效应下产生了，食品行业协会、酿酒工业协会、农艺协会、15家葡萄酒企业以及一些专业团体迅速的集结到一起，形成了张裕无法逾越的力量。这时张裕的公关公司仍然在按部就班的发着事先拟好的声明、证据，以及商评委专家统一的、由张裕归纳总结的采访词，这已经显得很苍白了。最后的法院判决结果不得而知，但法院显然要正视整个行业的一致的态度。2006年方便面行业的“油炸非油炸之争”，因国家6大部门、协会以及油炸企业群的一次会议何一个声明，使得五谷道场一败涂地的案例记忆犹深。

　　不难看出，中粮是这次狙击“解百纳”商标的发起者和领袖，在这次狙击中中粮成功地调动了众多企业的情绪，以及影响了行业协会的态度，形成了张裕有标无实，而且面临被再次驳回的局面。但最为值得肯定的是中粮在发动的舆论反击中充分重视了消费者这个群体，消费者无暇去了解“解百纳之争”的由来和是非，但关心的是解百纳到底值多少钱？如果以后只有张裕解百纳，我是不是只能选择张裕的解百纳？中粮的舆论反击中充分和明确的传达了两个概念：解百纳是混合型的葡萄酒，在国外是中低档餐酒序列，价格很低，而张裕解百纳最低的也是七八十元，高的几百元；如果只有张裕解百纳，吃亏的消费者。这跟中粮十几元的解百纳和市场上二三十元的解百纳形成了很好的呼应。 这就是中粮，项庄舞剑意在沛公，他关注的不是自己的解百纳能否生存，而打压张裕解百纳的意味悠长。

　　“成也解百纳，败也解百纳”，这个结局在双方的博弈中互换着，相信“解百纳”之争远未结束，但无论如何，敬告张裕要谨慎，其一，中粮的实力和背景值得重视；其二，在法律、既得利益、舆论、消费者四个层面要考量好的风险和预期；其三，给别人留点活路，与人方便与己方便；其四，千万别把自己树成“公敌”，偷鸡不成反蚀一把米。

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